上海百事ERP项目的需求剖析陈述十分详尽，在哪一个业务流程中体系应该做到什么程度都有具体的记载，这些记录在合同中的需求避免了供应方和施行方有或许发生的胶葛。在施行过程中，为了可以更好的确保每个环节的实用性，上海百事可乐用了9个月的时刻作测验，最终上线年的时刻，仅仅是新旧体系并行，就用了半年时刻。这些时刻数字的背面，是许多的交流、磨合和调整的作业。
“虽然时刻长，可是快速消费品产品有淡、旺季之分，而冷季正是咱们做测验的好时机。”就可乐产品而言，每年的新年～5月份、10月份～12月份是冷季。因而，当初上体系时，也是会集在这些时段内来测验等后台的较繁琐作业。
可以合理的组织时刻，相同也是臧宏鸣熟悉业务、及时与业务部分交流的成果。“出售环节如此琐碎而具体，假如没有进一步探究出售部分的运作状况，做出来的体系肯定会漏洞百出，没有实用价值。”
臧宏鸣举例道，有一个经销商在交还旧瓶时，缺了许多。经销商不认账，让百事可乐拿出依据来才行，所以上海百事可乐就给他打印了具体的偿还旧瓶的清单，让对方心服口服。“有了这套体系的支撑，经销商更信赖百事可乐，而一线的业务部分也有了凭证，完成了买卖双方的双赢。”
通过6年多的运转，上海百事可乐的ERP体系取得了很大的成功，在百事我国各个分公司中，也是独占鳌头。“运用作用好，成本低，这也是我感到骄傲的当地。”臧宏鸣如是说。
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